Não vivem para trabalhar, nem trabalham para viver, trabalham para aprender e para crescer (não apenas economicamente). Valorizam a flexibilidade, autonomia e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Não gostam da rotina dos processos, preferem atuar em projetos, de preferência em equipes multifuncionais, pois aprendem mais. Aqui é importante ressaltar o cuidado de não generalizar. Nem todos os jovens da geração Y têm essa maneira de pensar e agir.

Risco: o senso de urgência característico dessa geração, uma impaciência em aprender, em ter resultados rápidos, pode levar a decisões precipitadas na gestão da carreira e a posturas de intolerância e arrogância.

Destacamos algumas variáveis essenciais para despertar a energia e a paixão de jovens com o perfil acima, quando trabalhando dentro de uma organização:

O QUE ELES VALORIZAM NA RELAÇÃO COM O SEU LÍDER

• Que estimulem a autonomia e o comprometimento e não a obediência;
• Que deem feedback regularmente;
• Que mantenham um diálogo verdadeiro, sabendo ouvir e criar um ambiente participativo; gostam de conversas diretas, com transparência e espontaneidade.

O QUE VALORIZAM NO AMBIENTE DE TRABALHO

• Só acreditam nos valores pregados pela organização, após constatarem sua prática regular.  Lealdade para eles não se evidencia por tempo de casa, mas por disponibilizar o melhor do seu talento e capacidade para obter resultados, enquanto estiver aprendendo;
• Resistem a formalismos;
• Competitivos, gostam de desafios, lidam com eles com vitalidade; sentem-se testados, gostam de autonomia, querem vivenciar seus talentos e capacidades; isso é o que esperam do ambiente de trabalho e do modelo de gestão.

O VALOR DA REMUNERAÇÃO

• Meritocracia, bônus, benefícios, são muito mais importantes do que o salário em si;
• Reconhecimento de sua capacidade de entrega e realização.

O ESTILO DE LIDERANÇA INDICADO

Antigamente o profissional era promovido para chefe porque era quem tinha mais conhecimento técnico na equipe. Hoje, é promovido a líder quem tem mais habilidades de inspirar, formar e manter equipes em alto desempenho, agregando valor econômico à organização e o fortalecimento das relações humanas.

O profissional da Geração Y não acredita que  tem menos capacidades do que o chefe.  Daí a importância do líder adotar o estilo de liderança que incentive e apóie o profissional na conquista da autonomia e da autogestão.

É importante que o líder crie um ambiente de trabalho onde eles possam aplicar seu talento e capacidades, valorizando sua energia e paixão; ao delegar responsabilidades o líder deve considerar também o nível de nível de experiência do liderado, mas mantendo uma política de desafio constante, aprendizado e amadurecimento contínuo.

Para liderar líderes da Geração Y o líder-coach tem se mostrado o mais indicado, porque valoriza a capacidade do liderado de inovar, de participar, de propor soluções, aprendendo a pensar com foco nas possibilidades.

O líder-coach é uma técnica e pode ser aprendida. Para que seja eficaz, no entanto, é fundamental que os líderes:

• Acreditem que seus liderados têm, ou que podem adquirir, os recursos internos que precisam para desenvolverem a autonomia que desejam;
• Dêem o exemplo para conquistar a confiança e respeito do liderado;
• Tenham interesse genuíno pelas pessoas que lideram e pelo seu crescimento.

Para ser um líder-coach de fato é preciso saber identificar no dia a dia desafios que despertem o interesse do liderado e sua energia e paixão; busque formar equipes multifuncionais pois isso cria um ambiente de aprendizagem continua. Tratar esses desafios e responsabilidades no modelo projeto (começo, meio e fim)facilita avaliar resultados obtidos e driblar a rotina.

O líder-coach, usando as técnicas de coaching, estimulará seus liderados a pensar em possibilidades e agir com responsabilidade. Cobra resultados (eficácia) e eficiência nos métodos de trabalho, mantendo o foco e dando feedbacks regularmente.

Lidere para o futuro, criando um ambiente de aprendizagem onde seus liderados desenvolverão também uma maturidade emocional para lidar com um mundo mais complexo no futuro e a liderar a próxima geração.

Um jeito simples de fazer isso é observar se você tem falado frases como as abaixo.

Se for esse o seu caso, questione-se!

Veja abaixo algumas dicas de perguntas para o autoquestionamento:

Eu nunca fiz isto antes.

Com quem posso aprender, trocar idéias?

Ninguém nunca fez isso.

O que preciso cuidar para ser um pioneiro de sucesso?

Eu  já tentei isto antes.

O que aprendi com a experiência anterior?

Eu  já faço isto deste jeito desde ……

Hello!!! Tá na hora de mudar ou tá na hora de mudar?

É impossível!

Quem garante que é impossível?

Nossos concorrentes não estão fazendo isso!

O que ganho sendo o pioneiro?

OUTRAS FRASES PARA VOCÊ PRATICAR O QUESTIONAMENTO:

Nossos concorrentes já estão fazendo isso.

Isso não vai funcionar numa empresa pequena.

Isso não vai funcionar numa empresa grande.

Isso não vai funcionar na nossa empresa.

Por que mudar? Está bom assim!

Nossa empresa é diferente

Isso não vai dar certo!

Já vi esse filme antes!

Não temos pessoal

Não temos equipamento

Não dá para ensinar truque novo a cachorro velho

Não tenho tempo para aprender

Não gostei

Você tem razão,  mas…

É muito arriscado

Levaria muito tempo para dar certo

Estou bem desse jeito

Não tenho tempo! 

Neste artigo vamos destacar duas dessas premissas:

1ª. Não há pessoas desprovidas de recursos. Todo cliente tem os recursos necessários para fazer as mudanças que deseja em sua vida, ou pode adquiri-los.

2ª. O coach tem as perguntas, o cliente tem as respostas.

Assim, o papel do coach no processo de coaching é o de facilitar a aprendizagem do cliente.

Consideramos que só há aprendizagem quando há mudanças. Essas mudanças pessoais e no ambiente ocorrem  ao se implementar um conhecimento ou habilidade adquirida. Se aprende mesmo quando se pratica. Muitas vezes a dificuldade do cliente é acreditar que ele tem condições de iniciar e sustentar essa mudança, sendo, geralmente, a dúvida mais intensa quanto ao sustentar a mudança. O coach trabalha com o cliente construindo com ele uma nova percepção das suas capacidades e possibilidades para lidar com as situações.

Na minha experiência é muito comum encontrar pessoas com dificuldades de encontrar o caminho para colocar em prática o seu entendimento, por exemplo, de uma nova técnica de gestão, ou de sustentá-la diante das situações do dia a dia. O coach apóia o cliente na construção dessa ponte entre conhecimento e prática sustentável, o que passa pela persistência do cliente em desenvolver a habilidade de ler a realidade e identificar possibilidades. Tudo isso passa também pelo sistema de crenças do cliente, o qual pode dificultar (ou facilitar) o aprendizado (mudança).

O coach apóia o cliente no processo de identificar os recursos que já tem – conhecimentos, habilidades e valores pessoais – e do quanto eles estão influenciando suas escolhas e sua maneira de lidar com as situações da vida.

O coach apóia o cliente a desenvolver a capacidade de descobrir possibilidades de usar esses recursos pessoais e a adotar maneiras mais flexíveis e resilientes para alcançar os resultados desejados, mantendo com o poder de decisão como cliente.

Aprende que não importa onde já chegou, mas para onde está indo; mas, se você não sabe para onde está indo, qualquer caminho serve.”

William Shakespeare

Hoje nem se discute mais sobre a importância de se definir metas ou não.  O foco é como se define uma meta.

Meta é um objetivo quantificado. Assim, o primeiro passo é definir um objetivo claro. Uma regra fundamental na definição de objetivos para que dele se possa definir a Meta SMART é: diga o que você quer e não o que você não quer. Um objetivo tem que ser descrita de forma positiva, precisa ser visualizado no futuro desejado.

A partir do objetivo se define então a Meta SMART.

Veja abaixo como:

ESPECÍFICA

MENSURÁVEL

ALCANÇÁVEL

RELEVANTE

TEMPO- PRAZO

Na definição de metas é fator crítico de sucesso assegurar-se de que ela tenha os atributos SMART:

Seja especifica: o que você quer realmente? É preciso dizer o que se quer, com clareza.

Seja mensurável: como você vai saber que conseguiu alcançar sua meta? Quais indicadores vão avisá-lo de que está no caminho certo para alcançar o que quer?

Seja alcançável: quais recursos são necessários? Quais obstáculos podem surgir? Como lidará com eles? Que apoio precisará? Essa meta é realista? É possível alcançá-la com esses recursos, nesse prazo e com a qualidade desejada?

Seja relevante: O que esta meta significa para sua área, para você e sua equipe? Como se sentem a respeito? Tem fundamento e/ou argumentos para influenciar outros a apoiá-lo? SE uma meta não tem significado para você, o mais provável é que você não tenha a paixão e a dedicação necessária para alcançá-la.

Defina um Tempo: Qual o prazo para alcançar sua meta? Qual o cronograma com prazos intermediários? Como fará o acompanhamento de suas ações? Com qual periodicidade?

Referência bibliográfica
Doran, George T. “There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives.” Management Review, Nov 1981, Volume 70 Issue 11.

Existem alguns desafios a superar para que uma organização torne-se uma organização de aprendizagem. O primeiro deles é a expansão do nosso modelo mental, saindo de um modelo cartesiano de dividir o todo em partes para melhor entender o mundo e, nesse processo, deixando de ver o todo. Dentro de uma organização é preciso ser capaz de ver tanto as partes como o todo, e, principalmente, ver os entrelaçamentos entre as partes.

Nesse contexto, são as pessoas que constituem o principal meio de alavancagem para os processos de aprendizados que geram as mudanças desejadas.  Esse aprendizado é contínuo, individual e também, e principalmente, em grupo.

A proposta de uma Organização de Aprendizagem é a de um grupo que tem por objetivo aprender coletivamente, potencializando o aprendizado através das interações e de novas oportunidades geradas pelo convívio.

O estudo conjunto das cinco disciplinas propostas pelo autor tem como resultado o exame e modificação produtiva do modo de pensar e a modificação das interações entre as pessoas e dos processos nas instituições.

No contexto organizacional, o autor entende como disciplina “um conjunto de técnicas que devem ser estudadas e dominadas para serem postas em prática”.

As cinco disciplinas devem funcionar em conjunto. É importante ficar alerta para o modelo mental cartesiano que pode nos levar a não dar o mesmo tratamento prioritário a todas elas ou de acreditar que obterá resultados tendo domínio apenas de algumas delas.

Veja uma síntese do que o autor descreve para cada uma das disciplinas.

Domínio pessoal – “aprender a expandir nossa capacidade pessoal para criar os resultados que mais desejamos, e criar um ambiente organizacional que estimule todos os seus membros a se desenvolverem na direção das metas e fins escolhidos”.Significa ter clareza dos objetivos e seus significados e ter clareza da situação atual. Domínio pessoal é saber querer algo e criar e lidar com a tensão para sair em busca da realização desse querer. Duas crenças precisam ser superadas para que cada um conquiste essa primeira disciplina: acreditar na própria capacidade de conseguir seus objetivos superando obstáculos e acreditar que merece esse objetivo que deseja.  É preciso também aprender a integrar razão e intuição.

Modelos mentais – “reflexionar, esclarecer continuamente e melhorar nossos quadros internos do mundo, e determinar como eles moldam nossas ações e decisões”. “Modelos mentais são idéias profundamente arraigadas, generalizações ou imagens  que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes”.

Objetivo comum (Visão compartilhada) – “construir um senso de compromisso em que um grupo, desenvolve imagens compartilhadas do grupo que buscamos criar, e os princípios e práticas orientadoras pelos quais esperamos chegar lá”; é o que torna possível um sentimento de coletividade, de pertencimento, que leva ao comprometimento em vez de à obediência. É o comprometimento que traz energia, paixão e ação.

Aprendizado em equipe – “transformar as habilidades conversacionais e coletivas de raciocínio, de modo que grupos de pessoas possam, confiavelmente, desenvolver inteligência e capacidade maiores do que a soma dos talentos do membros individuais”. Essa disciplina exige a prática do diálogo.

Raciocínio Sistêmico –“um modelo de apreciar, e uma linguagem para descrever e entender, as forças e interrelações que moldam o comportamento de sistemas. Essa disciplina ajuda-nos a entender como mudar sistema de modo mais eficaz, e agir em melhor sintonia com os processos maiores do mundo natural e econômico”. Essa disciplina significa ser capaz de ver as interrelações entre as partes de um sistema e ver a mudança não com eventos, mas como processos.

O Raciocínio Sistêmico é a quinta disciplina; precisa das outras quatro para realizar seu potencial:

…” objetivo comum para obter um engajamento a longo prazo: modelos mentais para detectar nossas falhas na maneira atual de ver o mundo; aprendizado em grupo para que as pessoas possam enxergar além dos limites de suas perspectivas pessoais; domínio pessoal para nos motivar a pesquisar continuamente como as nossas ações afetam o mundo em que vivemos”.

Fonte:
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina: Caderno de Campo. Editora Qualitymark. 2000.

O que um líder deve fazer: 

1. Dar direção e significado, definindo objetivos e metas claras para sua equipe, alinhadas com os objetivos da organização e da área da qual faz parte.

2. Definir com o liderado, objetivos para o seu desenvolvimento profissional, viabilizando a delegação de responsabilidades de forma adequada.

3. Manter diálogo com a equipe, dando feedback de reconhecimento e de melhoria, regularmente, para ajudá-los a melhorar o desempenho.

4. Promover um ambiente de trabalho participativo onde existe liberdade para falar, opinar, contribuir e sugerir, tratando as necessidades e sentimentos dos colaboradores com respeito.

5. Despertar energia, entusiasmo, cooperação e inspira o comprometimento de todos para a melhoria contínua do trabalho e alcance dos resultados desejados, valoriza as diferenças e reconhece as contribuições das pessoas para os resultados alcançados.

6. Reconhecer erros não intencionais como parte do processo de trabalho e, junto com sua equiope, aprender com eles.

7. Demonstrar interesse genuino pelas pessoas, expressando confiança na capacidade da equipe em alcançar os resultados definidos.

8. Ajudar a equipe a conseguir que as coisas sejam feitas, apesar dos desafios, ambigüidades ou problemas inesperados.